Le réquisitoire d’un ex-banquier de Goldman Sachs, par Philippe Boulet-Gercourt

http://madeinusa.blogs.nouvelobs.com/archive/2012/10/24/un-ex-banquier-accuse-goldman-sachs-plume-les-clients.html

Note: ceci est la version intégrale de l’interview de Greg Smith, publiée sous une forme abrégée dans le Nouvel Observateur du 24 octobre

 Le 14 mars dernier, la tribune libre de ce banquier dans le « New York Times », sobrement intitulée « Pourquoi je quitte Goldman Sachs« , avait fait l’effet d’un coup de tonnerre dans le monde discret de la finance.

Et puis Greg Smith s’était tu, laissant parler son texte. Sept mois plus tard, son livre (« Pourquoi j’ai quitté Goldman Sachs », JC Lattès) sort ce mercredi 24 octobre sous un tir de barrage nourri. De Goldman Sachs, bien sûr, qui cherche à discréditer l’ensemble des anecdotes rapportées par ce Sud-Africain, boursier de l’université de Stanford.

Il décrit une culture d’entreprise incroyablement forte, au point de la comparer à celle d’une secte, qui pendant les années 2000 a complètement dérivé vers l’obsession du profit, à l’exclusion de tout autre considération.Des clients de toujours se retrouvent soudain négligés, parce que telle ou telle transaction boursière ne rapporte pas assez, tandis que la banque se concentre sur les « éléphants », ces ordres qui rapportent plus de 1 million de dollars de recette nette… Greg Smith raconte cette dérive sans hostilité de principe contre Wall Street, comme un golden boy qui a quitté volontairement une carrière lucrative pour poser des question gênantes auxquelles il faudra bien, un jour, apporter une réponse. INTERVIEW.

 

Greg Smith (Frank Franklin II/AP/SIPA)

Qu’avez-vous pensé en appuyant sur le bouton « send » [envoyer] de votre messagerie, quand vous avez adressé au « New York Times » votre tribune libre« Pourquoi je quitte Goldman Sachs »?

– Ca ne s’est pas passé comme dans le film « Jerry Maguire », je ne me suis pas réveillé soudain au beau milieu de la nuit avec ce texte en tête. J’ai mis quatre mois à l’écrire, d’abord pour m’aider à mettre au clair mes sentiments. J’avais été tellement fier de travailler pour Goldman Sachs.

Quand je me suis rendu compte que je déconseillais à des jeunes de venir y travailler, j’ai été très déstabilisé. C’est là que j’ai commencé à écrire et à parler à des gens. C’est ce que je raconte dans le livre : j’ai une série de conversations avec neuf partners de Goldman Sachs, je vois que la plupart sont d’accord avec moi en privé, mais peu sont prêts à entreprendre ou changer quoi que ce soit.

La vérité, franchement, c’est que les gens gagnent trop d’argent pour vouloir changer le système, chacun est pris dedans. Moi, j‘ai décidé que mes valeurs avaient tellement divergé de ce que je voyais autour de moi que j’ai décidé qu’il était temps de partir.

Le « Times » se méfiait, ils ont envoyé un journaliste vérifier que vous travailliez bien chez Goldman Sachs. On dirait du John Le Carré.

– C’est exactement cela. Je leur avais fourni les éléments prouvant que j’y travaillais, mais ils voulaient littéralement me voir descendre dans le hall de l’immeuble de Goldman, à Londres, et scanner mon badge. Une fois dans la rue, avec le journaliste, nous avons marché dix minutes en évitant les deux premiers Starbucks, trop risqués.

Landon Thomas, le journaliste du « Times », a travaillé dans la finance, je crois qu’il pensait la même chose que moi sur bien des sujets – c’est en tout cas ce qu’il m’a dit quand nous nous sommes quittés. Il voulait avant tout vérifier, s’assurer que je quittais la firme pour de bonnes raisons. Et je lui ai dit que ma carrière se portait très bien. On m’avait demandé de déménager dans un nouveau pays pour démarrer l’un des business les plus en vue que lançait Goldman. Et ils m’ont donné un package d’expatrié.

Avez-vous perdu beaucoup d’argent, en stock-options ou autres, en démissionnant ?

– Oui. Les montants d’argent sont significatifs, à Wall Street. J’avais le sentiment que je travaillais dur, pour la paie que je recevais. Mais je n’étais pas à un niveau très élevé de la hiérarchie. J’étais directeur exécutif ou vice-président, c’est la même chose. Je n’avais pas à me plaindre, mais je travaillais dur. Et je ne suis pas quelqu’un de parfait, mais en huit ans de carrière j’avais pris soin des mêmes clients, j’avais établi des relations de confiance avec eux. Mais on me demandait de plus en plus de leur vendre des produits qui n’étaient pas dans leur intérêt.

Votre tribune libre paraît le 14 mars dans le « Times », elle connaît un retentissement mondial. A New York, l’action Goldman Sachs chute de 3,4%, soit une perte de capitalisation de plus de 2 milliards de dollars. Vous attendiez-vous à ce que Goldman rejette en bloc toutes vos accusations ?

– J’ai été incroyablement déçu. Ils se sont mis à fouiller dans des milliers de courriels pour trouver ceux où l’on traitait les clients de muppets (« idiots »), comme je le raconte. Les noms vachards sont quelque chose de commun, à Wall Street, c’est une place dure, concurrentielle. La question n’est pas de savoir combien de courriels contiennent le motmuppet, mais pourquoi l’on traite les clients comme des imbéciles ou des pigeons parce qu’on les manipule ou qu’on les plume. Plutôt que de nier, pourquoi ne s’attaquent-ils pas au vrai problème, qui est que les clients de Goldman ne lui font plus confiance ? Je raconte, dans le livre, ce meeting où l’un des plus gros clients de la firme me dit : « Nous ne vous faisons plus confiance ».

La banque est devenue une machine à extraire les bonus pour les partners [associés] : regardez le cours de l’action, il est très similaire à ce qu’il était à l’introduction en bourse il y a douze ans. Mais entre-temps, ils se sont probablement versé plus de 100 milliards de dollars de bonus. Goldman doit se poser la question : voulez-vous être une organisation qui dure 140 ans, avec des clients qui vous font confiance ? Ou bien simplement une machine à extraire de la richesse pour un certain nombre de gens ?

A en croire Goldman, vous êtes parti parce que vous n’aviez pas obtenu le bonus que vous demandiez, et parce que vous vous étiez vu refuser une promotion

On m’a dit, quand j’y étais, que mon bonus était supérieur de 10% à celui de mes pairs, et deux partners m’ont indiqué que ma promotion surviendrait dans les deux ans. La réalité est simple : j’étais jeune, j’avais 33 ans. L’âge moyen pour être promu managing director[directeur] est 36 ou 37 ans. Ne vous détrompez pas, il y a bien sûr des types de légende qui sont promus managing director à 28 ou 29 ans. Moi, je devais l’être sous deux ans, ce qui était dans la norme.

 

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Le nouveau siège de la banque Goldman Sachs à New York (RICHARD B. LEVINE/NEWSCOM/SIPA)

 Alors pourquoi êtes-vous parti ?

– Je suis parti après avoir eu toutes ces conversations avec des gens. L’un de mes amis m’a dit : « Tu ne devrais pas le faire, cela revient à jeter l’éponge ». J’ai évoqué devant un autre, hypothétiquement, l’idée d’écrire un texte, et sa réponse a été : « Tu abandonnes ta carrière ». Mais pour moi, cela ne valait plus le coup de travailler dans un environnement pareil. Je préférais faire quelque chose de positif.

Vous décrivez une culture incroyablement forte, intense, ce qui peut être une bonne chose. Mais on se demande parfois s’il s’agit d’une culture ou d’une secte. C’est profondément dérangeant…

– Dans sa forme la meilleure, cette culture est la raison pour laquelle Goldman Sachs a été une pareille réussite, qui a introduit en bourse des sociétés telles Ford, Sears ou Microsoft. C’est une marque, un nom tellement iconique ! Et c’est la raison pour laquelle les gens sont loyaux et restent en affaire avec Goldman si longtemps. Cette banque-là est celle de gens comme John Whitehead, Sidney Weinberg ou Gus Levy. Des leaders de légende qui disaient : « Vous savez quoi ? On pourrait gagner beaucoup d’argent en conseillant des firmes menant des OPA hostiles. Mais on ne veut pas manger de ce pain-là ».

Maintenant, regardez Goldman Sachs aujourd’hui, ils ont fait des affaires avec la Libye de Kadhafi. Le vieux Goldman aurait dit, à mon avis : « Ce ne sont pas des affaires dans lesquelles on veut tremper. On a une réputation à défendre ». Regardez les principes n° 1 et 2 des 14 principes énoncés par John Whitehead : un client vient toujours en premier, et notre réputation est la chose la plus importante.

Le problème est que vous atteignez un point où l’hypocrisie de dire une chose en public et d’en pratiquer une autre en privé est devenue telle que cela finit par vous user. J’ai voulu donner à la firme le bénéfice du doute, quand ils ont annoncé cette étude sur les pratiques de business. J’espérais vraiment une introspection digne de ce nom, qui s’attaquerait aux problèmes. Mais je me suis rapidement rendu compte qu’il s’agissait d’un exercice de relations publiques.

Pourquoi Goldman Sachs est-elle aussi maladivement secrète ?

– Pour une raison très simple, qui vaut pour l’ensemble de Wall Street : ils ne veulent pas que le monde comprenne comment ils gagnent tant d’argent. Regardez leur communiqué d’avant-hier, sur les bénéfices. La plus grosse source de revenus se résume à une ligne, qui dit simplement : « fixed income, currency and commodities client execution » [exécution pour les clients d’opérations sur titres à revenu fixe, devis et matières premières]. En terme de transparence, on n’en saura pas plus, sur un montant de 2 milliards de dollars. La raison est qu’ils ne souhaitent pas que le monde comprenne deux choses. La première, c’est comment ils gagnent de l’argent  – avec les produits dérivés et le trading pour leur propre compte ; la seconde, grâce à qui ils gagnent cet argent. C’est cela qui choquerait les gens.

Vous mentionnez en passant une commission de 100.000 dollars« incorporée » dans un produit. Ca ne semble pas clair pour le client…

– Absolument pas. Les gens ont cette vision de Wall Street comme d’un endroit où les riches jouent l’argent des riches, mais ce n’est pas la réalité. Ces riches représentent 5% du marché américain, tout le reste ce sont des fonds de pension, fonds de retraites d’enseignants, comptes d’épargne-retraite individuels, fonds souverains, organisations philanthropiques, etc. Tout ces gens sont traités comme s’ils étaient des investisseurs sophistiqués, comme des hedge funds.

Le problème, pour un fonds de retraite des profs, est qu’il ne réalise pas qu’il paie 2 millions de dollars de commission sur un produit qu’on lui vend, parce qu’il n’y a aucune transparence. Ces gens ne comprennent pas comment Goldman a fixé le prix du produit qu’il leur vend.

Pour en revenir à la culture : vous décrivez le soin minutieux avec lequel Goldman choisit ses leaders. Des jeunes cadres très intelligents se retrouvent virés dès la première année, tandis que d’autres, moins brillants, sont promus grâce à leur meilleur sens du jugement.

– Ils ont un institut de leadership, Pine Street, où ils enseignent ces concepts : vous devez avoir une vision à long terme, être un mentor pour les jeunes, servir d’exemple. Je mentionne ce test « on stage/off stage », où l’on mesure votre attitude envers tout un chacun, qu’il s’agisse du PDG, du type qui vous amène votre courrier ou d’un portier d’immeuble.

Quand survient la crise de 2008, pourtant, tous ces managing directeurs qui vous entourent sont aux abonnés absents. L’un semble uniquement préoccupé par sa diète de jus de légumes…

– Oui, la culture a changé, et c’est que j’essaie de décrire dans le livre. Au début des années 2000, avec la dérégulation de Wall Street, tous ces principes ont été balancés par-dessus bord et remplacés par le « eat what you kill » (« mange ta proie »). Vous pouvez être le type le plus infect, le plus toxique, si vous rapportez 500 millions de dollars à la banque, vous vous retrouvez soudain avec 25 personnes sous vos ordres.

Cela ne s’est pas fait en un jour, ça a pris quatre ou cinq ans mais maintenant, ce sont ces gens-là qui gèrent le business. On m’a d’ailleurs confié que c’était le plus gros souci de Gary Cohn, le président : d’avoir promu des gens qui, pour gagner le plus d’argent possible, ont détruit nos relations avec nos clients.

Mais quand les choses ont-elles vraiment changé ? En 2002, quand on commence à voir pulluler les Rolex en or ? En 2005, quand Lloyd Blankfein devient PDG ?

– Vous avez toutes ces déréglementations. La bulle internet, dont l’éclatement effraie pas mal de monde. Et puis une autre bulle qui se met vraiment à gonfler. Mais le vrai tournant, c’est Wall Street qui réalise qu’elle peut gagner plus d’argent en utilisant l’information que lui fournissent ses clients pour parier à son propre compte, plutôt que de faciliter ce que fait le client. Et c’est cette mentalité qui propulse Loyd Blankfein au sommet de la compagnie parce que, soudain, au milieu des années 2000, sa division procure la moitié des bénéfices de la firme.

 

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Lloyd Blankfein, le président de Goldman Sachs (Mark Lennihan/AP/SIPA)

 

Je mentionne dans le livre ce deal fameux de 2005, quand Archipelago fusionne avec le New York Stock Exchange. Goldman conseille les deux parties, et le PDG du New York Stock Exchange, John Thain, est l’ancien n°2 de Goldman Sachs. Et pour être franc, à l’époque, ce deal était la source d’une grande fierté, chez Goldman. A tel point que Lloyd Blankfein et Hank Paulson ont écrit des lettres disant, « Vous savez quoi ? Les conflits d’intérêt sont une part naturelle du business. Et si nous voulons être des businessmen intelligents, nous devons intégrer ces conflits ». Et Goldman, comme vous ne l’ignorez pas, a pour cela plus d’avocats et de gens chargé du respect de la loi que quiconque.

C’est vraiment ce qui s’est mis à générer des revenus. La transition, à mon avis, se fait quand Paulson quitte Goldman et que Blankfein prend sa place. Ce sont tous deux de grands gestionnaires de risque. D’excellents leaders. Leur problème est qu’ils ne regardent pas ce qui se passe du haut en bas de la chaîne, ces clients dont la confiance est bafouée, leurs relations avec la banque abîmées. Et cela alors même que la firme devient plus profitable que jamais.

Ils auraient du actionner des freins. Ils auraient dû dire : « Attendez une seconde – nous nous servons des millions de dollars de bonus et les clients disent qu’ils ne nous font pas confiance. Il y a un problème ». Ils ne l’ont pas fait, et le problème est devenu manifeste avec le procès Abacus [les dérivés de crédit créés par Fabrice Tourre sur demande du fonds de John Paulson] et l’accord à l’amiable avec la SEC [Securities and Exchange Commission]. Après cela, j’ai cessé de leur donner le bénéfice du doute.

C’est en avril 2010, l’audition devant le Congrès à propos d’Abacus…

– Oui.

J’ai repris le bouquin de Michael Lewis, « The Big Short », paru un mois plus tôt, en mars. Le nom de John Paulson y apparaît à 14 reprises. En lisant votre livre, j’ai été un peu choqué du caractère tardif de votre choc. Nous sommes un mois après « The Big Short » et vous pensez toujours que Goldman est victime d’une chasse aux sorcières…

– Quand la SEC a porté plainte au sujet d’Abacus, je n’avais jamais entendu ce nom. Ni moi, ni personne dans mon entourage.

C’est très étonnant. Goldman a parié sur la baisse du marché des subprimes dès 2007.

– Mais la division en charge des securities comprend des milliers de gens, et moi je travaillais dans celle des actions [Greg Smith vendait aux clients européens des produits dérivés sur actions américaines, NDLR]. Les types étaient dans un autre immeuble, à un autre étage.

On ne papote pas, autour des watercoolers ?

– Eh bien, quand vous travaillez dans une division employant 8.000 personnes, la décision est prise par David Viniar, le directeur financier. Et la division des actions est complètement séparée. Donc, quand mes clients ont commencé à me demander : « Qu’est-ce qui se passe avec Goldman ? », mon instinct a d’abord été de défendre la firme. Il y a pas mal de propagande [anti-Wall Street]. Pas mal de conspirations. Moi, je voulais seulement m’en tenir froidement aux faits.

Donc les auditions commencent devant le Congrès où, malheureusement, certains élus sont très bien informés et d’autres, non. Oui, cela avait un parfum de chasse aux sorcières, à l’époque. Mais peu à peu, certains faits apparaissent, et avec eux les conséquences. Allaient-ils faire de Fabrice Tourre un bouc émissaire ? Ou bien reconnaître qu’il s’agissait d’un problème systémique ? Au bout du compte, Goldman passe un accord transactionnel avec la SEC…

La raison pour laquelle j’ai voulu donner une nouvelle chance à la firme est qu’ils se sont engagés à se lancer dans un audit pendant un an, pour identifier le problème et voir comment le régler.

Et il ne sort rien de cette étude.

– Ni moi ni aucune de mes connaissances n’ont été entendus. Je crois que l’étude a été réalisée par une firme extérieure.

Vous réalisez qu’elle est bidon.

– Les résultats sont rendus publics en janvier 2011, au moment où j’arrive à Londres…

…et vous assistez au spectacle pénible de Mike Daffey, que vous admirez tant, présentant et défendant les résultats de l’audit.

– Oui. Je me suis dit, quelque part, qu’il partageait peut-être mon sentiment. Mais je vais vous dire une chose : ce qui m’a fait le plus changer d’avis, c’est de voyager cette année-là à Paris, en Suisse, à Dubai et ailleurs, et d’entendre tous les clients me dire : « Nous voulons vraiment faire affaire avec vous, mais nous ne faisons pas confiance à Goldman. Et vous rejetez notre business en nous disant qu’il n’est pas assez profitable pour vous. »

J’entends cela et, de retour au QG de Londres et celui de New York, je le rapporte auxpartners en charge des ventes. Et ils me répondent : « Oui, c’est vrai, nous les envoyons balader parce que ces transactions ne sont pas assez profitables ».

J’objecte : « Comment peut-on espérer réparer notre réputation auprès d’investisseurs, qui pour certains sont les plus larges au monde, si nous les envoyons balader ? » Et eux me rétorquent : « Ecoutez, il faut qu’on fasse des profits ».

 Ne faut-il pas prendre avec des pincettes l’idée que le Goldman de la vieille époque était le bon Goldman et celui d’aujourd’hui le mauvais ? Dans le livre de Lisa Endlich sur la firme, qui date de 1994, il y a cette phrase d’un partner « L’appât du gain a changé la firme, et l’idée, désormais, est de prendre autant de risque que l’on peut, et aussi vite que possible ». Il y avait donc déjà cette avidité, dans les années 90.

– Oui, absolument. Et pas mal de gens disent : « Oh, rien n’a changé. Ces choses-là ont toujours existé ». Ce qui a changé, c’est que cela ne représentait qu’une petite partie du business. En 2001, les banques réalisaient la moitié de leurs profits avec les activités bancaires qui ont fait Wall Street ; six ans plus tard, en 2007, les banques font 80% de leur profits avec le trading. Ce n’est plus simplement une partie de leur activité, c’est leuractivité.

L’évolution technologique n’a-t-elle pas été un facteur déclencheur ?

– Non je ne le crois pas.

Le fait, par exemple, qu’elle a permis le trading à haute fréquence. Beaucoup de choses sont devenues possibles, qui ne l’étaient pas auparavant…

– Le trading à haute fréquence a certainement joué un rôle, mais je crois que l’évolution est plus due au fait que les banques ont exercé un lobby d’enfer pour que les choses soient déréglementées. En 1994, quand Lisa Endlich a écrit son livre, il n’existait pas de risque susceptible de mettre à genoux toute l’économie. Il y avait bien Long-Term Capital Management, mais ce n’était pas grand-chose comparé à Lehman Brothers, Merrill Lynch, Bear Stearns, AIG – tous terrassés.

Vous écrivez quelque chose de troublant sur les quants [analystes quantitatifs] « Il est très rare que les quants contredisent leur propre modèle ». C’est effrayant : ils sont supposés être des types intelligents. Et ils laissent la machine décider.

– Quelle est la philosophie d’un quant ? Ce qui nous différencie des autres investisseurs, c’est que nous sortons l’émotion de l’équation. Nous nous fions seulement à l’ordinateur qui, grâce à des séries de calculs historiques, montre comment se passent les choses. Le problème, ce sont les black swans [cygnes noirs], comme les a baptisés Nassim Nicholas Taleb : des événements que les ordinateurs jugent quasi-impossibles mais qui se mettent à survenir non pas une fois par siècle mais toutes les deux semaines – par exemple une entreprise florissante depuis cent ans qui fait soudain faillite. Et les ordinateurs ne sont pas préparés à ces événements.

Mais cela, c ‘était en 2008, quand la crise a éclaté. Avant, quand les informations ont commencé à fuiter sur les subprime, les quants ont réalisé qu’ils avaient tous exactement le même modèle.

 

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Un trader de Goldman Sachs à Wall Street (AP Photo/Richard Drew)

Autrement dit, on ne devrait jamais essayer de retirer de Wall Street la dimension humaine.

– On ne peut absolument pas le faire, la psychologie humaine est une part énorme de Wall Street. Et je ne veux pas donner l’impression que les quants agissent de façon aveugle. Pendant de longues années, ils ont été considérés les génies de Wall Street parce qu’ils gagnaient tellement d’argent.

Et ils sont très intelligents.

– Oh ! Aucun doute là-dessus, ils sont exceptionnellement intelligents, mais le problème, je crois, est qu’ils n’ont jamais anticipé l’ampleur de l’effet de meute. Quand les gens ont commencé à quitter le marché, cela a été la panique. Ils ont réalisé que la perfection n’existait pas et que vous ne pouviez pas faire prédire l’avenir à un ordinateur en le faisant s’appuyer sur les comportements passés.

Le problème n’est pas résolu…

– Non. Et puisqu’on parle de technologie, regardez le krach éclair [du 6 mai 2010]. A mon avis, ils n’ont toujours pas expliqué la raison pour laquelle il s’est produit. Ils ont dit qu’il était dû à un fonds de pension qui aurait vendu par erreur 2 milliards de dollars de futurs E-mini [contrat à terme le plus liquide et le plus recherché au monde]. J’ai moi-même placé des opérations de 2 milliards de dollars en E-mini, cela ne fait pas chuter la bourse de 10%. Ce qui s’est passé est nettement plus inquiétant : c’est, selon moi, l’instabilité dans la façon dont les ordinateurs communiquent entre eux. J’espère que les régulateurs iront au fond des choses et trouveront une explication satisfaisante. En tout cas, c’est la raison pour laquelle les investisseurs individuels ont peur de revenir à la bourse. Une chute de 9% en un jour, cela a de quoi vous effrayer !

Vous parlez d’information asymétrique. De quoi s’agit-il ?

– Quand vous allez dans un vrai casino, il y a des caméras partout et tout le monde connaît les règles. Wall Street est un casino dont les propriétaires peuvent voir les cartes de tout le monde. Je veux dire par là que si vous êtes une banque et que vous facilitez le business des hedge funds, fonds de pension, fonds souverains etc., vous pouvez voir ce que fait chacun. Est-il normal que vous puissiez parier avec votre argent, à l’image d’un casino qui jouerait contre vous en connaissant vos cartes ? C’est ce qui se passe à Wall Street.

Il y a des trimestres où les banques enregistrent tous les jours, sans exception, des profits avec l’argent qu’elles parient. En 2001, les banques réalisaient la moitié de leurs profits avec les activités bancaires qui ont fait Wall Street ; six ans plus tard, en 2007, les banques font 80% de leur profits avec le trading.

Et pourtant, elles cherchent toujours à donner au monde l’impression que leur but est d’aider les entreprises à gagner de l’argent. C’est un objectif noble et je suis fier de Wall Street. Je veux juste que Wall Street agisse de façon responsable, plus tenable, car franchement, les problèmes qu’elle connaît n’ont pas été résolus. Je ne dis pas que nous sommes au seuil d’une nouvelle calamité. Mais la situation actuelle me donne l’impression d’un barrage qui fuit, sur lequel on aurait posé un emplâtre.

Estimez-vous que les individus, à Wall Street, gagnent trop d’argent ?

– Le problème est plutôt comment ils le gagnent, cet argent. Je crois vraiment qu’il faut engager des réformes sur le mode de rémunération, les lier à des objectifs à long terme, sur cinq ans, par exemple. Ou bien les faire dépendre de la performance des clients. Mais pas cette mentalité, où l’on récompense celui qui amène 100 millions de dollars de revenu, où les gens sont littéralement payés sur la base du eat-what-you-kill [mange ta proie] : vous apportez un certain montant, vous recevrez une partie de ce montant.

Regardez ce qui s’est passé avec JP Morgan : ils perdent 6 milliards de dollars sur untrade, les gens de Wall Street savent parfaitement qu’il ne s’agissait pas de hedging mais d’un pari spéculatif. Et quelle est la chose la pire qui puisse arriver à quelqu’un qui perd 6 milliards de dollars sur un trade ? Elle perd son job. Cette femme qui dirigeait cette division, Ina Drew, est partie sous les compliments et avec un parachute doré de plusieurs millions de dollars.

Maintenant, qu’est-ce qui peut arriver de pire à la société, dans son ensemble ? Imaginons que la perte ait été de 100 milliards de dollars. Tout le système financier s’écroule et les contribuables doivent voler à la rescousse des banques. Et c’est une incitation perverse, parce que les banques sont incitées à prendre un risque maximum. Si les choses vont bien, énormes bonus ; si cela tourne mal, les gens perdent leur job et vont probablement démarrer un hedge fund.

Donc il faut absolument nous débarrasser de ces tentations et nous doter de règles du jeu équitables. Les gens ne doivent pas pouvoir gagner trop d’argent quand les choses vont bien, si l’on veut qu’ils n’en perdent pas trop quand elles vont mal. Je reprends à mon compte cette expression, que je trouve très forte, qui est cette idée que les gains sont privatisés pour une poignée de personnes, tandis que les pertes sont socialisées pour toute l’économie.

Il est évident que cela n’est pas équitable. Le problème est que les gens ne savent pas comment combattre cette anomalie. Une difficulté que j’ai avec Occupy Wall Street, c’est qu’ils protestent contre cette idée générale de l’avidité et des gens qui s’enrichissent. A mon avis, si vous voulez obtenir des changements, vous ne pouvez pas baser votre protestation sur l’émotion. Vous devez protester contre quelque chose de spécifique. C’est peut-être moins excitant, mais c’est cela qui résoudra le problème.

Vous êtes très critique envers Goldman Sachs, mais vous n’aimez pas non plus les critiques de gauche qui traitent Goldman de « pieuvre vampire »

– Je suis pro-Wall Street, je veux simplement qu’ils agissent de façon plus responsable. Les gens parlent de Wall Street comme s’il s’agissait d’une conspiration, de cinq types se réunissant dans une pièce pour comploter. C’est bien moins excitant que cela. Ce sont des gens qui ont trouvé le moyen de pousser les choses jusqu’à l’extrême limite de ce qui est légal et évoluent à cette lisière, en exploitant les conflits d’intérêts qui se trouvent de part et d’autre, sans tomber dans l’illégalité.

 

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L’expert de Goldman Sachs, Edward Loggie, à la bourse de New York (AP Photo/Richard Drew)

Au cours des quatre dernières années, écrivez-vous, « rien n’a été fait » pour mettre fin à cette logique du « prends l’argent et tire-toi ». N’êtes-vous pas trop sévère envers l’administration Obama ?

– Si vous regardez les débats présidentiels, vous entendez qu’une loi de réforme majeure a été votée, la loi Dodd-Frank. Mais deux ans après Dodd-Frank, moins d’un tiers de la loi est entré en vigueur, près des trois-quarts des deadlines ont été loupés par les régulateurs et Wall Street a dépensé 300 millions de dollars de lobbying contre deux choses très simples : interdire aux banques de jouer avec leur propre argent, et réglementer les produits dérivés. Les derivatives sont utiles, mais ils ont été déréglementés, sortis du monde policé des bourses. Les instances de régulation de Wall Street ont été convaincues par les banques d’accepter une million d’échappatoires.

Au cours des quatre dernières années, et même des deux dernières, les instances régulatrices ont répété : « Eh bien, ce sont des questions complexes, nous n’avons pas de baguette magique ». La vérité est qu’elles sont soumises au lobbying des banques, qui les ont convaincues d’inclure un million d’échappatoires de façon à pouvoir continuer comme avant.

Les relations incestueuses entre Goldman Sachs et l’administration – le fait que des dirigeants de la banque se retrouvent à des positions-clés à Washington et que des hauts fonctionnaires soient recrutés par Goldman – ne sont-elles pas un problème majeur ?

– C’est le problème le plus grave, à mon avis. Après le krach de 1929, il y avait vraiment une volonté politique de réparer le système. Ils sont allés au fond des choses et ont procuré quatre décennies de calme aux marchés. Le problème, aujourd’hui, est que les banques financent les campagnes des politiciens. Ces derniers ont perdu la capacité d’être objectifs. L’ancien chef de la SEC [le gendarme de la Bourse], ne devrait pas être conseiller de Goldman Sachs !

Quels sont vos projets d’avenir ? De toute évidence, vous êtes grillé à Wall Street…

– Après avoir publié ma tribune libre, j’ai reçu plus de 4.000 messages. Et c’est ce qui m’a poussé à écrire le livre : plus des trois quarts des messages venaient de gens qui ne travaillaient pas dans la finance mais se doutaient bien qu’il y avait un loup. Mais je n’ai pas trouvé de livres capables d’expliquer clairement, en quelques phrases, ce qui s’était passé. C’est ce qui m’a donné envie d’écrire un livre à destination de gens qui ne connaissaient rien à la finance.

Je ne suis pas un expert, mais j’ai l’ambition d’éduquer un peu le public sur ces questions, d’apporter une aide. Même si les politiciens ne parlent pas de la réforme de la finance, je crois que nous sommes à un moment-clé : si l’économie se met soudain à s’améliorer, tout ce qui s’est passé va s’effacer des mémoires.

On n’en est pas tout à fait là.

– Non. Mon espoir est que les gens, à l’intérieur de la finance, essaient de la réformer d’une manière qui assurera sa pérennité et lui rendra le respect. Je ne sais pas comment cela se fera.

En ce qui me concerne, j’ai reçu quelques propositions loufoques dans ces 4.000 messages. Quelqu’un, en Norvège, m’a invité à venir travailler sur une plateforme de forage parce qu’ils aiment là-bas les comportements éthiques !

Avez-vous reçu des messages hostiles ?

– Tous étaient positifs. Peut-être parce que les gens qui avaient des sentiments négatifs, qui étaient en colère contre moi ne m’ont pas contacté. Et j’ai certainement eu, dans les médias, un bon nombre d’articles cyniques. Mais ce qui est intéressant, c’est ce que j’ai entendu de Wall Street. A ce jour, j’ai eu des nouvelles de 3 managing directors de Goldman Sachs, qui m’ont dit en privé : « J’espère que vous êtes ok. Je comprends le message que vous cherchez à envoyer. Mais le système est ce qu’il est et il ne changera pas ».

 Propos recueillis par Philippe Boulet-Gercourt

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